مشاوره بازاریابی و فروش، مشاور بازاریابی و فروش، مشاور روش های افزایش فروش، مشاور تشکیل دپارتمان باز
• تکنیک های نفوذ در انواع بازارهای مختلف
• استاد: علی خویه
• مدرس دانشگاه، مشاور ارشد مدیران عامل مطرح کشور، مولف و مترجم 11 عنوان کتاب تخصصی مرجع کاربردی
• 6- بازارهای دولتی و سازمانی
• 1- بازاریابی آموزشی education marketing
• 2- بازاریابی نفوذیinfluence marketing
• 3- بازاریابی هسته مرکزی core marketing
• 4- بازاریابی خدمت مجانیfree marketing
• 5- بازاریابی مقایسه ایcompare marketing
• 6- بازاریابی گروهیg marketing
• 7- بازاریابی الگوسازی و الگوپردازیB marketing
• بازاریابی آموزشی
• برگزاری دوره های آموزشی در رابطه با موضوع سازمان برای سطوح مدیریتی و تصمیم گیرندگان
• 2- بازاریابی نفوذیinfluence marketing
• برنامه های جهت نفوذ در تصمیم گیرندگان اصلی سازمان ها پیدا کنید
• عضو هیات مدیره شرکت خود باشند و
• ....
• 3- بازاریابی هسته مرکزی core marketing
• پیدا کردن اصلی ترین و مهمترین اعضای کلیدی سازمان و ارتباط با آن افراد مانند مدیران مالی و ...
• بازاریابی خدمت مجانی
• ارایه خدمات رایگان و مجانی به تصمیم گیرندگان و ایجاد وابستگی آنها به خاطر خدمات رایگان.
• بازاریابی مقایسه ای
• ارایه نمونه های مقایسه ای اثربخش به تصمیم گیرندگان ، مقایسه سازمان هایی که از خدمات شما استفاده کرده و بهره وری لازم داشته اند به صورت مقایسه ای کمی و کیفی
• بازاریابی گروهی
• تشکیل یک گروه مناسب جهت مذاکره با تصمیم گیرندگان سازمان ها، مذاکرات گروهی، نمایش های گروهی، شوروم های گروهی، گردهمایی های گروهی
• بازاریابی الگوپردازی و الگوسازی
• بنچمارکینگ مارکتینگ ، کشف روش و الگویی علمی و مناسب جهت نفوذ در سیستم تصمیم گیری سازمان
• نفوذ hp در شرکت های هندی
• 7- نفوذ در بازارهای صنعتی
• 1- بازاریابی حلقه ای ring marketing
• 2- بازاریابی شکاف و خراشCRACK marketing
• 3- بازاریابی زنبوری bees marketing
• 4- بازاریابی شبکه ایnetwork marketing
• 5- بازاریابی عصبی neo marekting
بررسی مدل های مشاوره بازاریابی و فروش
مدل های مشاوره بازاریابی
سبک های مشاوره بازاریابی و فروش
مدل های مشاوره بازاریابی و فروش .
مدل
BCG (گروه مشاوران بوستون)
این مدل جزو اولین مدل‌های تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و
برنامه‌ریزی توسعه جوامع به شمار می‌رود. در این مدل ساده‌ترین راه شناسایی وضعیت
سرمایهگذاری معرفی شده است. مدل BCG براساس محور
مختصات یک جدول چهارخانه‌ای (شکل زیر) زیر را تشکیل می‌دهد که روی محور
X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ رشد صنعت نشان داده می‌شود. هر یک از
خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در
بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم می‌شوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است
از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به
بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد
افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت
بررسی است. براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (1ـ رشد بالاــ سهم بالا 2ـ شد بالا ــ سهم
پائین 3ـ رشد پائین ــ سهم بالا 4ـ رشد پائین ــ سهم پائین) قرار می‌گیرد که به
ترتیب:
1ـ خانه
ستاره‌ها 2ـ خانه سوال‌ها 3ـ خانه گاوهای شیرده 4ـ
خانه سگ‌های هار نام می‌گیرند.
* قرار گرفتن
در موقعیت ستاره‌ها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار
دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایه گذاری دارد تا بتواند سهم خود را در
بازار حفظ کند.
پایین موقعیت
رقابتی نسبی بالا
علامت های سوال
ستاره ها
بالا
نرخ رشد بازار
پایین
سگ های هار
گاو های شیرده
(مدل گروه مشاوران بوستن )BCG
* در موقعیت
سوال‌ها که گاهی به آن بچه شیطان یا گربه وحشی هم می‌گویند محصولات یا خدمات جدیدی
هستند که بازار بالقوه خوبی دارند اما برای تهیه آن منابع مالی بسیار مورد نیاز
است که شرکت فاقد آن است.
* در موقعیت
گاوهای شیرده، درآمد حاصل از فروش این دسته از محصولات یا خدمات بسیار بیشتر از
پولی است که برای حفظ سهم بازار آنها مورد نیاز است.
* موقعیت سگ‌های
هار به شرکت هایی تعلق دارد که محصولاتشان سهم محدودی از بازار را دارند و نمی‌توانند
درآمدزا باشند زیرا علاوه بر اندک بودن سهم بازار، صنعت هم از جذابیت لازم برخوردار
نیست. (هانگر و ویلن 1381،ص 2ـ170
)
مدل BCG یکی از سه
مدلی است که در چارچوب پورتفولیو یا مجموعه دارایی‌های شرکت جای گرفته است.
همانگونه که ملاحظه شد، این مدل در سطح استراتژیهای کسب و کار طرح شده و سازمان
ها را یاری می‌رساند که دریابند در کدام نوع محصول یا خدمات سرمایهگذاری کنند. با
وجود اینکه BCG مدلی است که به
دلیل کمی و سادگی از مقبولیت خاصی برخوردار است اما انتقاداتی نیز به آن وارد است
از جمله:
* ساده‌نگری ناشی از معیارهای "بالا و پائین بودن
موقعیت" (سهم بازار ــ رشد صنعت) برای طبقه‌بندی محصولات و خدمات در حالیکه
در این رابطه وجود یک طیف وسیع قابل تعریف است.
* بالا بودن سهم بازار الزاماً معیار مناسبی برای میزان سود آور
بودن آن نیست چه بسا سهم یک محصول و خدمات از بازار بالا باشد اما سوددهی آن کم و
یا بالعکس باشد.
* نرخ رشد صرفاً یکی از ویژگی‌های جذابیت صنعت است و نمی‌تواند به
عنوان تنها شاخص مطرح باشد.
* ماتریس BCG خط تولید یک
محصول یا واحد کسب و کار را صرفاً در مقایسه با یک رقیب می‌سنجد و آن‌هم پیشگام
بازار است و به رقبای کوچکتر توجه نمی‌شود، در حالیکه توجه به همه رقبای صاحب سهم ضرورت دارد.
* سهم بازار نیز صرفاً یکی از نشانه‌های موقعیت رقابتی شرکت است.
* اسامی خانه‌های چهارگانه نامناسب و غیر متعارف هستند. (هانگر و
ویلن،1381، ص 173)
در هر حال با وجود ایرادهای فوق مدل BCG می‌تواند
استراتژیست‌ها را در تدوین استراتژی کمک کند. در این مدل کوشش می‌شود ضمن ساده
کردن عوامل، مدیران نسبت به عوامل موثر شناخت پیدا کرده و واحدهای کسب و کار به
خوبی قابلیت مقایسه پیدا کنند.
مدل گروه مشاوران بوستون ؛ یک نمودار ماتریسی است که گروه
مشاوره‌ای بوستون در امریکا در دهه ۱۹۶۰ برای توصیف
تئوریهای استراتژی بازرگانی ابداع کرده بود. طبق این نمودار سازمان باید کالاهای
خود را به چهار قسمت تقسیم کند: ستاره‌ها ، گاوها ، شگها و علامت سؤال ، و بر این
اساس استراتژیهای آینده خود را طراحی کند. این تقسیم‌بندی از طریق قرار دادن
کالاها بر روی دو محور انجام می‌پذیرد. مجوز عمودی میزان رشد بازار را برای کالا
نشان می‌دهد و محور افقی سهم کالا را از بازار مشخص می‌کند. سگ نشاندهندۀ کالاهایی
است که میزان رشد بازار برای آنها کم بوده و سهم ناچیری ار بازار را به خود اختصاص
داده است و بنابراین باید تولید آنها کنار نهاده شود. گاو نشاندهندۀ کالاهایی است
که دارای رشد اندک و سهم بازار سیار ، می‌باشد. این کالاها پول زیاد تولید می‌کنند
و همانند گاوهای شیرده هستند. ستاره ، نشانگر کالاهایی است که به سرعت در حال رشد
هستند و به پول زیادی نیاز دارند و سهمی عمده از بازار را بخود اختصاص می‌دهند و
درآمد خوبی هم ایجاد می‌کنند. به این دسته از کالاها برای توسعه و برنامه‌ریزی
استراتژیک باید توجه خاص شود. و بالاخره ؟ نشانگیر کالاهایی است که دارای رشد
بسیار اما درآمد کمی هستند ، نیاز به پول بسیار دارند اما درآمد کمی حاصل می‌کنند.
این دسته از کالاها به علت آنکه الگوی بازار برایشان مشخص نشده ، نیاز به توجه و
برنامه‌ریزی خاصّ دارند.
مقایسه و جمع‌بندی تعدادی از مدل‌های تدوین استراتژی
براساس یک برداشت اجمالی از مدل های تدوین استراتژی که در این
وبلاگ در یادداشت های قبلی ارایه شد می‌توان
جمع‌بندی زیر را ارایه داد:
1ـ از ارایه
مدل هاروارد تا مدل های هانگر و دیوید یک سیر تکاملی به چشم می‌خورد و به نظر می‌رسد
مدل‌ها از شکل ساده و یک بعدی به سمت پیچیدگی و چند بعدی گام برداشته و اجرایی‌تر
نیز شده‌اند.
2ـ علیرغم
وجود تفاوت‌های ظاهری، اکثریت این مدل‌ها روی دو بعد داخلی و خارجی سازمانها در
تدوین استراتژی تاکید داشته‌اند و لذا توجه به نقاط قوت و ضعف داخلی و نیز قوت ها
و تهدیدهای خارجی تقریباً مدنظر همه مدل‌ها بوده است.
3ـ در همه
مدل‌های تدوین استراتژی این پیام اساسی وجود دارد که: سازمانها برای ماندن در
میدان رقابت باید هم وضعیت موجود خود را بشناسند و هم برای ماندن و برخورداری از
سهم بیشتر موقعیت خود را در مقایسه با توان، سهم و وضعیت رقبا سنجیده و دریابند که
استراتژی چیزی نیست جز تعیین موقعیت و جایگاه یک سازمان در مقایسه با نیروهای رقیب.
4ـ در همه
مدل ها نوعی عقلانیت و تصمیم‌گیری عقلایی مورد توجه قرار گرفته است و این نیست جز
مفروض داشتن اینکه در محیط سازمان کلیه اطلاعات مورد نیاز قابل دسترسی است و برای
دستیابی به استراتژیهای مناسب می‌توان از روش عقلایی بهره‌گیری کرد و با وجود
اینکه در مدل TOWS و نیز برخی مدل‌های
دیگر تشخیص، ذوق، سلیقه و قدرت انتخاب افراد (موثر در فرآیند تدوین استراتژی)
تاثیر‌گذارند اما جایگاه خاصی برای تلقی اقتضایی کردن این رویکرد مورد توجه قرار
نگرفته است. به تعبیر دیگر همه مدل‌های تدوین استراتژی برای همه محیط‌ها، رویکرد
عقلایی را تجویز کرده‌اند. در حالیکه ممکن است این شیوه از تدوین استراتژی (پیروی
از روش عقلایی) در همه محیط‌ها و سازمانها پاسخگو نباشد. عناصر مهم این مدل‌ها
ازجمله فرهنگ در شکل زیر مقایسه شده
است. (B.tylor.1990 pp57-60)
مقایسه مدل های تدوین استراتژی بازاریابی
مقایسه مدل ها ی مشاوره بازاریابی و فروش
تهیه و تنظیم: تیم مشاوره خویه khooyeh.ir
ویژگیها/ عنوان مدل
بنیانگذاران
عناصر اصلی
میزان توجه به فرهنگ
مدل هاروارد
مدرسه بازرگانی هاروارد
توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها
صرفاٌ به عنوان یکی از عوامل محیطی
مدل ذینفع‌ها
فریمن
رضایتمندی ذینفع‌ها
صرفاً در حد توجه به سلایق و علایق ذینفع‌ها
مدل BCG
گروه مشاوران بوستون
نرخ رشد بازار
موقعیت رقابتی
ـــــــــــــ
مدل GE
شرکت جنرال الکتریک
جذابیت صنعت سهم بازار
ملاحظات اجتماعی و انسانی در محیط انسانی
مدل SWOT
ویلن و هانگر
توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها
صرفاً به عنوان یکی از عوامل محیطی
مدل استراتژیهای اصلی
کریستین برگ و سانتر
موضع رقابتی ،رشد بازار
ـــــــــــــ
مدل رقابتی پورتر
مایکل پورتر
رقبا تامین کنندگان مواد اولیه، تولیدات جانشین، خریداران
ـــــــــــــ
ماتریس TOWS
دیوید.آر.فرد و هانگر و ویلن
توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها
فرهنگ به عنوان یکی از عوامل محیطی، فرهنگ سازمانی به عنوان یکی
ازسیستم‌های داخلی سازمانها
مدل کنترلی و سازگاری
شنایدر و بارسو
استراتژی و فرهنگ
فرهنگ را به عنوان عامل اصلی انتخاب مدل استراتژی مدنظر قرار می‌دهد.
مدل شنایدر
و بارسو تنها مدلی است که فرهنگ را به عنوان یک رکن اساسی در انتخاب مدل‌های تدوین
استراتژی مدنظر قرار داده است. در واقع رابطه متقابل میان استراتژی و فرهنگ را به
خوبی می‌توان از این جمله کارل ویک دریافت که می‌گوید: "مسائل مشترکی در
سازمان ها وجود دارند که ما آنها را فرهنگ می‌نامیم و برخی دیگر استراتژی"
(شنایدر و بارسو، 1379، ص 177)
شاید این قرابت و نزدیکی را بتوان از تعریفی که ادگارشاین از
فرهنگ ارایه کرده است به خوبی به دست آورد: وی معتقد است: "فرهنگ، مجموعه‌ای
از راه‌حل‌ها برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی است" همین
تعریف را می‌توان برای واژه (استراتژی) به کاربرد سازمانها برای تدوین و اجرای
استراتژی سازمانی خود نیازمند ارزیابی محیط بیرونی خود همراه با توانائی‌های داخلی
هستند. در واقع تصمیم‌های استراتژیک در دستیابی به تطابق بیرونی مطلوب موثرند و
اجرای این تصمیم‌ها نیز نیازمند سازماندهی منابع داخلی برای دستیابی به انسجام
درونی (شنایدر و بارسو، 1379، ص 177) اگر بپذیریم این مقدار همبستگی بین استراتژی
به عنوان الگویی برای ترسیم آینده سازمانها و جوامع و فرهنگ (به عنوان الگوهایی
از تنظیم رفتارهای هر سازمان و جامعه در انطباق با محیط و انسجام درونی) وجود دارد
باید دید که اینان چگونه بر همدیگر تاثیر می‌گذارند. (Robinson, 1994,
pp 40-5)
